Схемы замещения должностей

Полные ответы на все вопросы на тему: "Схемы замещения должностей". Здесь собран весь тематический материал в удобном для чтения виде. Если у вас возникли вопросы - задавайте их дежурному специалисту.

Школа менеджмента

Разделы

Статистика

Деловая оценка и отбор персонала

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

) отношение к труду;

) уровень знаний и опыт работы;

) умение работать с людьми;

) умение работать с документами и информацией;

) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

) способность увидеть и поддержать передовое;

) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Источник: http://www.managegood.ru/foyns-184-3.html

Схемы замещения

СХЕМЫ ЗАМЕЩЕНИЯ — документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием; имеет важное значение при формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, т. к. с их помощью можно спрогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. С. з. имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. С. з. представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных С. з. лежат типовые С. з., разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру и представляющие собой вариант концептуальной модели ротации должностей (рабочих мест).

Источник: http://hr-portal.ru/varticle/shemy-zameshcheniya

Вариант 12. Перспективные схемы замещения должностей

1. Перспективные схемы замещения должностей по форме 1

2. План профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме 2

3. Должностная инструкция (техник)

I. Общие положения

1. Техник относится к категории специалистов;

— техника назначается лицо, имеющее среднее профессиональное (техническое) образование без предъявления требований к стажу работы;

— техника II категории — лицо, имеющее среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности техника или других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 2 лет;

— техника I категории — лицо, имеющее среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности техника II категории не менее 2 лет.

3. Назначение на должность техника и освобождение от нее производится

приказом директора предприятия по представлению(руководителя соответствующего структурного подразделения)

4. Техник должен знать:

4.1. Нормативные правовые акты и справочные материалы по тематике работы.

4.2. Основные методы выполнения наладочных работ.

Источник: http://referat54.ru/HR_management/14430/

Совершенствование системы найма и отбора персонала

Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:

Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.

Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

Продвижение на вышестоящую должность «изнутри».

Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руководителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

Читайте так же:  Мотивированный отказ в приеме на работу

При определении требований для отбора на должности руководителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь

Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

Повышенные требования к «текущей» квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

Четкое определение требований к должности снимает неизбежность субъективизма оценок.

Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.

При определении квалификационных требований к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалификации и «минимальные требования» к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством могут быть установлены требования обязательного инженерного образования в четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений. Основное внимание в них обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должностных обязанностей.

Управление ликвидностью и платежеспособностью коммерческого банка
Анализ финансовых результатов коммерческого банка 1. Ликвидность банка – его способность своевременно и без потерь выполнять свои обязательства перед вкладчиками, кредиторами и другими клиентами. Обязательства банка складываются из реальных и условных. Для выполнения обязательств банк использует сл .

Виды инвестиционных фондов
Инвестиционные фонды делятся на открытые и закрытые. И те, и другие используют средства инвесторов и управляются профессиональными менеджерами, стремящимися максимально диверсифицировать портфель фонда посредством избранной инвестиционной стратегии. Разница заключается в том, каким образом фонд стр .

Понятие, роль ликвидности и платежеспособности коммерческого банка
Ликвидность является одной из важнейших характеристик деятельности банка, которая свидетельствует о его надёжности и стабильности. Ликвидность коммерческого банка в самом общем понимании означает возможность банка своевременно, в полном объёме и без потерь обеспечивать выполнение своих долговых обя .

Источник: http://www.banklesson.ru/bankeds-666-2.html

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности .

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

  • • учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • • стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
  • • временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
  • • выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
  • • участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
  • • участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
  • • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца [Ф.И.О. кандидата] и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7], которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

Читайте так же:  Больничный с нарушением режима пример расчета

Уровень профессиональной подготовки.

Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?

Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений.

Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?

Знание способов решения профессиональных проблем.

Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?

Умение работать с документами.

Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?

Умение работать с людьми.

Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?

Способность к деловому общению.

Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?

Умение организовать эффективную работу группы.

Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?

Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?

Умение доводить дело до конца.

Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?

Умение ориентироваться в сложной ситуации.

Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения?

1 балл — данное качество практически отсутствует, 7 баллов — качество максимально выражено.

В табл. 7.7 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв. Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.8.

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату

Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме

Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов

ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего

Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры

Знание закономерностей взаимодействия с людьми

Практический интерес к завершению начатого дела.

Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации

Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению

При необходимости готов к поездкам

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

Определение потребности в руководящих кадрах

Подбор и изучение руководящих кадров

Видео (кликните для воспроизведения).

Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва

Работа с резервом руководящих кадров

Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров

Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности

Изучение организационнонормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации

Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности

Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности

Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва

Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого

Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки

Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Контроль в подразделениях Контроль со стороны директора

Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором

Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору Анализ директором представленных предложений

Принятие по ним соответствующего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

  • • соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
  • • опыт практической работы с людьми;
  • • организаторские способности;
  • • личностные качества;
  • • состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

  • • отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
  • • решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;
  • • для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;
  • • руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
  • • стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
Читайте так же:  Нотариальное соглашение на алименты на родителей

Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены

На рис. 7.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки.

Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы. Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями.

Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов.

Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение. Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении. Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению. Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом.

Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства.

Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом

Рис. 7.8. Схема организации работы с резервом

Источник: http://studref.com/385692/menedzhment/planirovanie_organizatsiya_raboty_rezervom_kadrov

Контрольные и курсовые по управлению персоналом для НИЭМ

Перспективные схемы замещения должностей по форме. План профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме. Должностная инструкция (техник)

Перспективные схемы замещения должностей по форме. План профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме. Должностная инструкция (специалист бюро обучения учеников)

Задание 1. Разработать перспективные схемы замещения должностей по форме 1. Форма 1. Дата. Кем занята должность. Возраст. Потенциальные приемники. Показатели приемников

Задание 2. Разработать план профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме 2. Форма 2. План профессионально-квалификационного продвижения

Задание 3. Разработать должностную инструкцию руководителя бюро обучения специалистов. Должностная инструкция руководителя бюро обучения специалистов. 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Задание 4. Разработать персональное резюме, ориентированное на получение должности специалиста научно-иссследовательского центра по управлению персоналом КБ «Алемар»

Методы выполнения оценочных процедур.

Перспективные схемы замещения должностей по форме 1. Дата. Кем занята должность. 1. Перспективные схемы замещения должностей по форме 1 Дата Кем занята должность

Перспективные схемы замещения должностей по форме 1. Дата. Кем занята должность. 1. Перспективные схемы замещения должностей по форме 1 Дата Кем занята должность

Практическая ситуация. Тема: «Планирование человеческих ресурсов в организации». Структура научно-исследовательского центра по управлению персоналом КБ «Алемар» включает ряд подразделений: лабораторию НОТ, отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел социального развития банка, отдел развития персонала, отдел социологических исследований

Индивидуальное задание. «Планирование человеческих ресурсов в организации». Индивидуальное задание. Индивидуальный баланс успехов и неудач и жизненный Индивидуальная ситуация. Индивидуальное задание. «Планирование человеческих ресурсов в организации» Описание ситуации

Разработать перспективные схемы замещения должностей по форме. Форма. Разработать план профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме. Форма.

Разработать перспективные схемы замещения должностей по форме. Форма. Разработать план профессионально-квалификационного продвижения в отделе по форме. Форма.

Индивидуальное задание. «Планирование человеческих ресурсов в организации» Описание ситуации Структура научно-исследовательского центра по управлению персоналом КБ «Алемар» включает ряд подразделений.лабораторию НОТ, отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел социального развития бан

Источник: http://referat54.ru/niem/HR_management/Upravlenie_personalom/

Представление электрических нагрузок в схемах замещения электрических сетей

Способы представления нагрузок при расчетах режимов электрических сетей (ЭС) зависят от вида сети и целей расчета. При расчетах установив­шихся режимов сетей в заданный момент времени основной характеристикой электрической нагрузки является её статическая характеристика по напряже­нию, наиболее точно учитывающая свойства нагрузки. Такое представление нагрузок необходимо в тех случаях, когда отказ от учета изменения мощно­стей при изменении напряжения на их зажимах может привести к качествен­но неверному результату. Это особенно проявляется при расчете режимов электрических сетей со значительными отклонениями напряжений от номи­нальных значений, например при расчете тяжелых, послеаварийных (ремонт­ных) режимов, сетей с трансформаторами без РПН и других средств стабили­зации напряжения. Учет СХН предусмотрен в алгоритмах расчета режимов, реализуемых на ЭВМ. Однако для большинства эксплуатационных и проект­ных расчетов такой уточненный подход не является необходимым, а при рас­четах режимов, выполняемых вручную, достаточно трудоемким. Поэтому ог­раничиваются менее строгим отображением свойств нагрузки. Наиболее час­то используются следующие способы учета электрических нагрузок:

неизменный по модулю и фазе ток;

неизменная активная и реактивная мощность;

неизменная проводимость и неизменное сопротивление.

Задание (моделирование) нагрузки неизменным по модулю и фазе током (рис. 8.1,б) В общем случае ток определяется по заданному значению мощности нагрузки S и приложенному напряжению :

Где сопряженные комплексы мощности фазного и линейного на­пряжений. Изменение напряжения в точке подключения нагрузки при усло­вии определяет изменение мощности нагрузки, поскольку

Таким способом достигается определенное качественное соответствие с действительной статической характеристикой нагрузки, определяющей снижение её мощности при уменьшении напряжения и рост мощности при повышении напряжения в точке включения нагрузки, и характеризуется про­порциональной зависимостью.

Читайте так же:  Исковое заявление на алименты в твердой

Однако до расчета режима сети комплексные напряжения в узлах неизвестны – они являются искомыми, а потому воспользоваться точным выражением (8.1) для задания нагрузки не представляется возможным. В усло­виях эксплуатации можно использовать результаты замеров напряжения U (0) или принять их номинальное значение Uн. В этом случае токовые нагрузки узлов

вычисленные относительно исходных напряжений U (0) или Uн., задаются мо­дулем тока

практически представляемой в виде средневзвешенного коэффициента мощ­ности нагрузки

определяемого с помощью показаний счетчиков активной Wа и реактивной Wр энергии, например за характерные (режимные) сутки. Степень соответствия рассматриваемой модели (8.4), (8.6) реальной нагрузке, определяемая точным выражением(8.1)

возрастает для сетей с малыми изменениями напряжений и с уменьшением их фаз δ. Значения последних увеличиваются с ростом номинальных напряжений сетей и их загрузки. В низковольтных и распределительных сетях напряжением Uн ≤ 35 кВ значения напряжений находятся в достаточно узких пределах по модулю и практически совпадают по фазе (фазовые сдвиги векторов напряжений не превышают 1–2 гр.). Поэтому такая форма представления нагрузки (I = const, cosφ = const) принимается во всех расчетах низковольтных сетей. Как правило, так же задается нагрузка в расчетах режимов распределительных сетей среднего напряжения Uн ≤35 кB. Задание электрических нагрузок неизменным током при расчете питающих сетей напряжением Uн ≥110 кB, для которых свойственны существенные расхождения напряжений по величине и фазе, может привести к большим погрешностям и не является допустимым.

Задание нагрузки неизменной мощностью (рис. 8.1, в). При расчете установившихся режимов питающих и иногда распределительных электри­ческих сетей нагрузки обычно характеризуются неизменными (постоянными) активной и реактивной мощностью PH = const, QH = const, т. е.

что соответствует многолетней практике эксплуатации электрических сетей и систем электроснабжения. Одна из причин задания S = const в том, что эко­номические расчеты осуществляются за полученную электроэнергию.

Аналогичные условия и модель нагрузки Sн = const принимают при проектных расчетах электрических сетей, для потребителей которых требу­ется обеспечить малые отклонения напряжения от номинального значения.

Если у потребителей не обеспечивается поддержание постоянного на­пряжения, то допущение неизменности мощности нагрузки вызывают по­грешности в расчетах установившихся режимов сетей в сравнении с учетом их нагрузок статическими характеристиками PH(U), QH(U). Эти ошибки не­большие, если сеть загружена умеренно, и недопустимы в тяжело загружен­ных сетях, работающих со значительными отклонениями напряжения от но­минального значения.

Моделирование нагрузок постоянными сопротивлениями (проводимостями). При расчете режимов, для которых характерны значительные изме­нения напряжения на выводах нагрузок сети, нагрузку удобно представить параллельно или последовательно соединенными неизменными активными и реактивными сопротивлениями или соответствующими им проводимостями (рис. 8.1, г-е). Представление нагрузок постоянными проводимостями (со­противлениями), включенными в точках присоединения нагрузок, в принци­пе соответствует их статическим характеристикам в виде квадратичных па­рабол. Величины этих сопротивлений выбираются таким образом, чтобы оп­ределяемая ими мощность при напряжении нормального (исходного) режима была бы равна заданной мощности нагрузки. Тогда при параллельном соеди­нении сопротивлений (рис. 3.12, г) имеем

При последовательном соединении сопротивлений (рис. 8.1, д) можно запи­сать

Источник: http://studopedia.org/4-95797.html

Основные способы замещения должности

Отбор персонала завершается замещением должности на ос­новании соответствующего нормативного акта о назначении на должность.

Назначение на должность

это юридическое оформление (за­крепление) должностного статуса государственного или муни­ципального служащего, произведенное соответствующим орга­ном власти и выраженное в форме распорядительного докумен­та — постановления, указа, приказа и др.

Замещение должности

это способ приобретения граждани­ном соответствующего должностного статуса, оформленного назначением.

В процессе отбора применяется ряд способов замещения долж­ности в зависимости от категории и группы, к которой принадле­жат должности государственной или муниципальной службы.

К числу основных способов замещения должности следует от­нести: конкурсу избрание, выбор, выборы. Ни один из них не обхо­дится без свойственных ему методов и техники отбора. Все эти способы нашли отражение в законодательных актах о государст­венной и муниципальной службе в Российской Федерации.

Конкурс

на замещение должности — это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствую­щего требованиям должности (условиям конкурса). Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов на замещение должности; органа, уполномоченного оценивать характеристики конкурсантов (государственные конкурсные комиссии, к примеру); критерии оценки претендентов; проце­дуры проведения конкурса.

Победителем конкурса становится тот кандидат, показатели которого выше показателей других претендентов. Результаты конкурса, оформленные решением соответствующей комиссии, являются необходимым и достаточным основанием для назна­чения на должность.

Основными способами замещения вакантных должностей го­сударственной и муниципальной службы должны стать конкурс документов и конкурс-испытание.

Избрание на должность

— это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным

коллективным органом. Этот способ замещения должности предполагает, как правило, обязательное наличие у претенден­тов формальных признаков для участия в процедуре избрания. Количество претендентов не обязательно должно быть более од­ного. Этот способ замещения должности используется в настоя­щее время в законодательных органах государственной власти и органах местного самоуправления Российской Федерации.

Выбор на должность

— это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом ли­бо соответствующим должностным лицом. Подобный способ замещения должности не обязательно предполагает гласное об­суждение кандидатов (или их документов) и обоснование моти­вов выбора уполномоченного органа. Этот способ замещения должности характерен для группы младших должностей госу­дарственной и муниципальной службы, а также для должнос­тей, замещение которых осуществляется по решению лиц, заме­щающих должности, для непосредственного исполнения пол­номочий органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Выборы на должность

Читайте так же:  Дисциплинарный проступок и порядок наложения дисциплинарных взысканий

— это определение из числа претенден­тов на должность одного путем голосования (открытого или тайного) членами коллектива, выборщиками, избирателями. Результаты выборов являются необходимым и достаточным ус­ловием для занятия должности. Это основной способ занятия должностей органов государственной власти и органов местно­го самоуправления, в которых непосредственно воплощаются полномочия этих органов, а также должностей в общественных, политических, научных и других организациях.
Источник: http://studopedia.org/1-40082.html

Разработка схем замещения

РАЗРАБОТКА СХЕМ ЗАМЕЩЕНИЯ — конкретный детализированный учет руководящих должностей в организации, в т. ч. тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Р. с.з. начинается с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. В первую очередь рассматриваются наиболее важные, т. н. «ключевые», должности в аппарате управления. Далее подбираются должности, близкие им по структуре ответственности, или ‘»развивающие» должности, позволяющие хорошо подготовить кандидата к продвижению. Во многих организациях есть должности, прохождение которых обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. По выявлении совпадений и взаимосвязей, существующих между требованиями к должностям, появляется возможность разработать «типовые схемы замещения». Разработкой типовых схем замещения ведают службы управления персоналом, осуществляющие конкретный учет должностей, накопление банка данных о специалистах и руководителях, позволяющего перейти от типовых схем замещения к конкретному персональному кадровому планированию.

Источник: http://hr-portal.ru/varticle/razrabotka-shem-zameshcheniya

Схемы замещения должностей

План замещения должностей в организации — это вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. План замещения должностей состоит из: (1) индивидуально-ориентированных схем замещения; 2) планов обучения претендентов на выдвижение; (3) критериев оценки прогресса развития управленческого потенциала.

Типовые схемы замещения должностей разрабатываются кадровой службой под организационную структуру и представляют вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности «развивающих должностей». Структура типовой схемы замещения должностей включает:

диапозон ротации, определяемого с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность (Схема 38) и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов (Схема 39);

— из потребности в развитии управленческого потенциала персонала, определяемой на основе периодического анализа численности и структуры персонала в организации в пределах диапозона ротации;

— из программы по развитию управленческого потенциала;

— из стандартных методов оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапозоне ротации.

Типовые схемы замещения должностей должны предусматривать установление требований к “идеальному” руководителю в пределах диапозона ротации, т.е. перечень необходимых для эффективной работы в руководящей должности:

знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом — управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами — определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления

План семи точек

Источником формирования контингента сотрудников для развития управленческого потенциала являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, а также молодые сотрудники с лидерским потенциалом.. Подбор проводится на конкурсной основе с применением различных критериев.

Профессором А.Роджером был разработан “план семи точек”, который рекомендуется использовать при формировании контингента потециальных руководителей. Согласно указанного выше плана, подбор для развития управленческого потенциала осуществляется по таким критериям, как: физическое состояние; достижения, т.е. результаты труда в занимаемой в настоящий момент должности, а также в ранее занимаемых должностях; общий интеллект (например: способность быстро обучать, иметь хорошую память, здравый смысл, т.д.); профессиональные способности и интересы с точки зрения соответствия их модели «идеального» руководителя; характер личности; условия жизни (например. жить в определенном районе, иметь телефон, т.п.).

Методы выявления значений “семи точек” при подборе в контингент сотрудников для развития управленческого потенциала могут быть самые различные: прогностические (типа анализ документальных материалов, интервьюирование, оценка и аттестация сотрудника, тестирование, анкетирование и т.п.); практические (временное исполнение обязанностей на руководящей должности, выполнение определенной управленческой роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, дублерство, т.п.); лабораторные (деловые и ролевые игры, решение призводственных ситуаций, т.п.).

Решение о включении того или иного сотрудника в контингент для развития управленческого потенциала принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Методическое руководство осуществляет кадровая служба организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источник: http://studopedia.org/9-127384.html

Схемы замещения должностей
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here